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利益最大化的谈判方法-四象限模式

2015-08-26 10:22 6人次浏览 来源:未知 作者:wufeimeng
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  转自warfalcon微信公众号
 
  它可以提供一个组织性原则,使谈判的准备工作更加有效。你既可以独立运用这一模式,也可以和团队成员一起运用这一模式。
 
  第一象限——问题和目标
 
  目标:短期/ 长期
 
  问题:妨碍目标实现方面的问题有哪些?
 
  谈判各方:决策者、对方、第三方
 
  交易失败怎么办?最糟糕的情况是什么?
 
  准备工作:时间、相关准备、谁掌握了更多信息
 
  第二象限——形势分析
 
  需求/ 利益:双方的;理性的、情感上的、共同的、相互冲突的、价值不等的
 
  观念:谈判各方脑海中的想法、角色转换、文化、矛盾冲突、信任
 
  沟通:风格、关系?
 
  准则:对方的准则、谈判规范
 
  再次检查目标:就双方而言,为什么同意,为什么拒绝?
 
  第三象限——选择方案/ 降低风险
 
  集思广益:可以实现目标、满足需求的选择方案有哪些?交易条件是什么?有何关联
 
  循序渐进策略:降低风险的具体步骤
 
  第三方:共同的敌人、且有影响力的人
 
  表达方式:为对方勾画蓝图、抛出问题
 
  备选方案:如有必要对谈判进行适当调整或施加影响
 
  第四象限——采取行动
 
  最佳方案/ 优先方案破坏谈判协议的因素、谈判中的欺诈因素
 
  谈判发言人:发言方式和发言对象
 
  谈判过程:议程、截止日期、时间管理
 
  承诺/ 动机:主要针对对方
 
  下一步:谁会采取行动?他会做什么?
 
  实现利益最大化模式的基础——12条策略:
 
  目标至上
 
  利用对方的标准
 
  谈判重点是对方
 
  坦诚相对/ 谨守道德
 
  情感补偿
 
  沟通和表达
 
  情况各不相同
 
  找到真正的问题所在
 
  循序渐进
 
  对分歧持包容态度
 
  用不等价之物进行交易
 
  列一份清单
 
  这12条策略是“获得更多”模式的基石。每次谈判不必运用所有的策略和整个模式。根据当前的形势,立足自己的目标和对方的情况,看看基本原则,找出要运用的条目。对一场大型谈判而言,也许要不厌其烦地将每一步骤都浏览一遍。
 
  最好对每一步骤进行概括。在好莱坞有一句经常被引用的格言:“如果你无法把自己的想法写在我名片背面的方寸之间,你就不清楚自己想说什么。”
 
  让我们一步一步地来看一下这一模式。
 
  步骤1和步骤2包含了大约一半的重要内容:找出你的目标和阻碍你实现目标的真正问题。目标是你在谈判结束时想得到而现在尚未得到的东西。问题是阻止你实现目标的东西。
 
  你想实现目标的第一个尝试也许是“我想去芝加哥参加求职面试”。你的问题或障碍,也许是“由于下大雪,航班已经取消”。然而,当你从头到尾看完这一模式之后,你也许会意识到,你真正的、潜在的目标并不是你想去芝加哥参加求职面试,而是“我想在某公司找到一份工作”。因此,真正的问题应该是:“他们需要更多有关我的信息来决定是否录用我。”
 
  这样做将为你打开一个全新的视野,让你看到其他各种可供选择的问题解决方案,使你能够从中找到创造性的方法去应对航班被取消这一事实。也许一通电话面试就可以解决问题,或者一份内容更详尽的个人简历、或者今天为对方而准备的其他信息也可以解决问题。是否还有其他方法能让对方看到你是个富有创造性的、善于解决问题的人?
 
  可以先从你的目标开始分析。或者,如果你不知道自己的目标是什么,也可以从你认为是问题的地方开始分析。但是,无论在哪种情况下,你都要找到问题的根本。其方法是不断问自己“为什么”,直到把所有的答案都找出来。
 
  步骤3是找出在谈判中起关键作用的谈判方。你必须找出决策者以及对决策者有直接影响的人。如果你遗漏了必不可少的任何一方,他们也许就会因为你没有征询他们的意见而不高兴。是否存在也许与此次谈判有关的隐藏的第三方呢?
 
  当你无法达成交易的时候,步骤4有助于你搞清楚状况。有些人喜欢使用这个首字母缩写词BATNA ,意为“达成谈判协议的最佳选择方案”。但是,这个词往往会误导人们,使他们不达目的誓不罢休,因为他们把焦点放在了最佳选择方案上。如果你想选择中途放弃的方案,那就用这个词WATNA ,意为“达成谈判协议的最差选择方案”。这个词可以让你看到无法达成协议所带来的风险。尽管如此,你最好还是仔细想想其他所有的选择方案,从最佳方案到最差方案,以及选用每种方案的可能性。你应该做一个现实的人。
 
  另一个使用较少的术语是“讨价还价的范围”,它指的是买方愿意支付的最高价格和卖方愿意接受的最低价格之间的价格。出色的谈判者能够改变讨价还价的范围——例如,通过利用不等价之物进行交易。他们会关注无形之物、想出创造性的表达方式、利用本书所介绍的其他一些创造性方法使形势发生改变。大多数人认为,讨价还价的范围固定不变,是以金钱为中心的。事实并非如此,这只是一个起点而已。
 
  步骤5是:准备工作无论如何强调都不为过。如果你准备不充分,你就像一名业余赛车手去参加印第安纳波利斯500汽车赛:你会遭遇更多的碰撞事故。如果对方准备不充分,他们也许就会出现这些情况:过于情绪化、注意力无法集中在目标上,创造力降低等。你也许不得不帮助他们做好准备,以便使他们冷静下来。
 
  这看起来也许有违常理,但这一模式本来的意图就是要使其自身成为一个透明的过程,而不是一个操纵的过程。你甚至可以将这一模式的复印本发给对方。如果双方都了解利用不等价之物进行交易的概念,双方都会获得更多。帮助对方做好充分准备也许要花更多的时间,你也许不得不改变你的时间计划,但是,这往往就是能否达成协议的关键所在。
 
  这并不意味着你应该将自己的利益拱手相让。但是,你必须留给对方一些能令他们现在和将来都感到满意的利益。否则,他们就会以某种方式进行报复。如果他们是雇员,他们就不会再像以前那样努力工作或好好表现。如果是其他公司或个人,他们也许会设法篡改协议或拒不履行承诺。
 
  如果对方谈判的时候态度强硬,而且不把你的需求放在心上,你就不必去帮助他们。在这种情况下,了解对方的准备情况将有助于你决定采取何种准备方式和策略来胜过对方。能否胜过对方大多取决于你愿意花多少时间和精力去搜集有关对方和形势的信息。
 
  第一象限可以帮你作好谈判准备,它有助于你了解更多基本信息。不过,模式中很重要的一个组成部分与第二象限有关——分析形势——即对方脑海中的画面。
 
  步骤6包含广义上的需求和利益:理性的和非理性的(或情感上的)需求、长期的和短期的需求、共同的和相互冲突的需求等。你的“需求”是你想得到某物的原因。例如:你想和家人一起度假,你的问题是公务缠身,你的需求是让你的孩子快乐,送给他们一些礼物,和家人共度高质量的美好时光,和爱人做一顿特别的晚餐。如果你知道你的家人想在你不被公务缠身的情况下和你共度时光,他们更在乎和你共度高质量的美好时光,那么,各种各样的其他选择方案就会豁然出现在你面前,包括将庆祝活动推迟几天。你对自己和对方了解得越多,就能找出越多的需求,可用来交易的事物也就越多。
 
  步骤7和步骤8紧密相关。“观念”指的是对方看待世界的方式。运用角色互换法。对方此刻的想法和感受是什么?他们脑海中有些什么样的画面?步骤8指的是在你和对方的谈话或交流过程中,观念会以什么样的方式表现出来。对方的风格是什么?对方的观念是否影响了你进行有效沟通的能力?
 
  步骤9与准则有关。对方所说的准则是什么?他们还会接受其他准则吗?
 
  完成第二象限的步骤之后,停下来评估一下状况。再次检查你的目标(步骤10)。你为什么认为对方现在会赞同或否定你的目标呢?如果对方觉得你的分析不切实际,你也许不得不调整你的目标,
 
  完成第二象限的所有步骤后,你就会得出一份有待解决的问题清单。要找出解决这些问题的选择性方案,将所有事情进行优先级排序。接下来就到了第三象限,步骤11是集思广益寻求选择方案,你既可以单独进行,也可以和同事一起完成。不要让对方不屑一顾地否定他们不喜欢的选择方案,这会扼杀创意过程。
 
  研究表明,一些最好的、最具有创新性的想法是受一些最愚蠢的建议启发而来。即使一个想法很拙劣,它也有可能在某人身上激发出一个绝妙的想法。因此,在所有人都将自己的想法表达出来之前,不要对他人的想法横加指责。将所有的想法写在纸上、白板上或黑板上。对其进行仔细检查——聪明的、愚蠢的、自相矛盾的或逻辑严密的。正如诺贝尔奖得主莱纳斯?鲍林(Linus Pauling)所说:“得到一个好主意的最佳方法是先得到一大堆主意。”可以从与其他交易或人际关系相关的细目开始,你越是这样做,解决问题的选择方案就越可靠。
 
  英国在2006年开展了一项研究“为什么糟糕的主意就是绝妙的主意”,该研究通过经验性证据证明,糟糕的主意可以激发创造力,由此产生出绝妙的主意。这项研究说明“糟糕的主意是绝妙主意的起点”,尤其是在技术方面。这与很多人的想法正好相反。与众不同的或次优的想法经常会招致批评,然而有时候,它们也许是获得更佳解决方案的重要养分。
 
  接下来的三个步骤(步骤12、步骤13和步骤14)将有助于你提高制定决策的效率,让你能迅速选出最佳方案,找出解决问题的最佳方法。通过循序渐进的提议方式——即建议采取一系列比较小的步骤,你能降低对方感知到的风险吗?在帮助达成交易或避免达成交易方面,哪些第三方会起到重要作用呢?
 
  你能用更具有说服力的方式来表达或加工信息吗?你能让对方看到光明的未来吗?例如,“ 6+6方案”,即在6个月内实现6个百分点的利润增长;或者“优等生派对”,如果孩子学习成绩好,就能享受更多的派对时间。
 
  步骤15是第三象限的最后一项,它可以完善你的备选方案,帮你达成协议或改变权力平衡。例如,如果有一个强有力的第三方加入或支持你这一方,你和对方之间的权力平衡就会发生改变。
 
  正如本书所强调的,在谈判中利用权力会冒很大的风险。想通过谈判获取凌驾于对方之上的权力会导致矛盾冲突。如果对方认为你在企图攫取权力以凌驾于他们之上,他们也许就会作出情绪化性的反应——比如“我不在乎我的行为是否会破坏谈判,我就是要和你平起平坐。”一旦打出权力这张牌,双方之间的关系通常会破裂。
 
  这一点无论怎么强调都不为过:虽然本书所介绍的各种谈判方法和技巧会赋予你更强大的力量,但要有选择和建设性地运用它们,以免产生极端反应。目始至终都要考虑到每一个人的需求。
 
  在采取行动的第四象限,最后这些步骤可以帮你挑选出最佳行动方案,并将其变成各方都能接受的协议。
 
  步骤16是挑选出最佳方案。最佳方案具有如下特点:对方最有可能接受、看起来风险最小、让你更靠近自己的目标、会得到第三方的支持、能创建一个美好的未来。
 
  确定采取何种方式展示你的提案十分重要,步骤17即与此有关。这一点在很大程度上取决于你的听众。对有些人,你只需在电子邮件中用三言两语写明即可,而对有些人,也许要一大本文件夹的内容才够。有些人喜欢通过面对面的会谈方式将提案表述出来,而有些人则喜欢用电子文档的方式加以呈现。如果对方对你展示提案的格式不熟悉,他们的精力就无法集中在提案上,而且很快就会失去阅读兴趣。他们会驳回你的提案,其理由也许与提案内容本身毫无关系。
 
  接下来,要搞清楚对方对你的提案进行考虑的过程,这就是步骤18。如果需要制定标准以衡量成功与否,务必要让自己参与制定过程。使用错误的标准会妨害你实现自己的目标。
 
  步骤19的重点是让对方作出承诺。如前所述,要让对方按他们所认可的方式作出承诺,否则你就会白白浪费时间。在这一方面有必要花些时间。你肯定每一个人都会作出承诺吗?你怎么知道呢?是否有什么激励和惩罚措施呢?
 
  很多堪称完美的谈判最终并未取得预期效果,其原因是后续工作没有做到位。这是步骤20要解决的问题。下一步是什么呢?截止日期是什么时候?谁还要做什么?不了解这些情况,人们就会敷衍塞责,许多选择方案就会被抛诸脑后。
 
  在谈判开始前,你越是从心理上和战略上全身心投入谈判,那么在谈判中以及在谈判后,你的处境就会越有利。事实上,这正是整个模式的核心内容:在成功达成协议之前,要尽可能多地了解与谈判有关的所有信息。

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