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小米如何轻管理

2015-08-26 15:52 6人次浏览 来源:未知 作者:wufeimeng
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  2015年,小米成立五周年。在第五轮融资后,公司估值高达450亿美元,成为全球估值最高的未上市公司。据雷军预测,按照既有速度,小米今明两年将有机会进入世界500强。如果这个目标得以实现,小米将成为全球最短时间进入世界500强的企业。
 
  3月31日,在米粉节五周年沟通会上,雷军发布了包括女神手机、红米手机2A、55寸智能电视、智能插线板和智能体重秤等五款新品。截至到2014年上半年,小米公司整个团队的人数加起来超过5000人。
 
  如此庞大的团队,如此繁杂的业务,这样一家公司却号称在进行“轻管理”,极度扁平化,无KPI。小米的企业组织架构简单得惊人,核心创始人——业务负责人——普通员工。小米内部没有PPT,没有工作报告和年终总结。
 
  这是如何做到的?
 
  在小米副总裁黄江吉看来,小米的秘诀就在于它是一家“轻管理”型公司,小米团队把80%的精力都集中在产品上,而不是耗费在内部的团队管理上。
 
  聚焦最重要的业务
 
  “很多人问我,当团队变得越来越大的时候,你会怎么办?我的回答是,小米只做一家小公司。”黄江吉对《中外管理》记者说道。
 
  企业为什么需要那么多层级的管理者?因为公司发展快,开展了越来越多的多元化业务,导致团队不断增大。但事实上,是不是公司越大,业务越复杂,就能创造出更好的产品呢?
 
  从微软走出来的黄江吉对此深有体会,不一定!
 
  一个企业刚创业时,人手有限,即使想做很多事情,创始人也必须思来想去,确定一件最重要的事情着手。有限的几个人都集中精力在最重要的事情上。同时,由于大家也很希望做其他事情,所以,就用最快、最有效的办法把第一件事情做好。因为只有这样,才有资源开始做第二件重要的事情。
 
  但往往在这个过程中,管理者不能一直保持聚焦。因为随着业务的进展,管理者会突然发现,既然有那么多事情要做,为什么不多增加一些人手?那样就可以同时开展好几项业务了。
 
  如果一个创业团队一开始有10件事情想做,团队却只有10个人的时候,他只能聚焦。但是当团队扩展至40个人的时候,理论上可以同时做四件事情。但事实上,管理者从10件事情中选出一件,比选出四件事情要更加严谨和慎重。同时,40个人同时做四件事情时,由于大家都不急于完成,最后这四件事情所耗费的时间,反而比团队只有10个人的时候要多。
 
  所以,在黄江吉看来,小米要做的就是聚焦最重要的业务,永远维持创业团队的规模,只做一家小公司。
 
  这些年,尽管在外界看来,从手机到小米手环、智能体重秤,小米广泛涉足了各个领域。但事实上,小米的业务仍旧高度聚焦在三类五款产品上面,即手机、平板;电视、盒子、路由器。而其他的产品都是小米生态链上的合作企业在开发。在黄江吉看来,“少即是多”是小米一向遵循的处事法则。
 
  聚焦,使领导者重新回到了最初的“小饭馆”时代,即一种“清醒,不被蒙蔽”的状态,就像一个小饭馆老板,和员工共同面对客户,对业务情况了如指掌。他既是一把手,也是一线员工,这中间不再需要一层一层的管理人员。
 
  领导者也是最牛的产品经理
 
  而在聚焦和小团队的背景下,对领导者而言,则提出了更高的要求。
 
  1、领导者要拥有超乎超人的远见和判断力。
 
  一个公司会在什么情况下从事过多的业务呢?在领导者完全搞不清楚风口,搞不清企业的核心方向,抱着“广撒网”的心态去做事的时候。
 
  在众多业务中,找到最重要的事情去做,这对领导者的眼光、对大局的的判断能力提出了更高的要求。有远见的领导者通常只瞄准风口,只做和风口相关的事情。小米的一系列业务都是基于对风口的判断,这也印证了雷军那句著名的“站在台风口,猪也能飞起来”。
 
  2、领导者必须是业务高手
 
  很多企业一把手,常常以为找到某一个领域的人才,就可以将某些业务放手不管。这在黄江吉看来,只不过是懒惰的借口。“很多老板认为,把业务交给管理者去做,他就去想别的更重要的事情。但试问:这是你的主业,如果自己的主业都不参与,谁去参与呢?”
 
  如果一个公司的领导者对即将开始的新业务缺乏足够的了解,即使新业务开展下去,将所有精兵强将都放在这块业务上,也无法将产品做到极致。在国外,很多公司的CEO都是业务高手、技术创新的高手。看乔布斯就知道,他对产品和技术在细节上的追求,在苹果无人企及。
 
  领导者成为业务专家,也会让员工更加明白一把手的重视程度,从而更加专注手头的工作,这是一种自上而下的专注度。
 
  3、领导者必须高度参与业务
 
  在传统企业里,一把手往往只做大致的战略规划,让底下的人去执行。自己却并不参与这个过程,但最终却是结果的评判者,显然有失公允。
 
  但在小米,雷军和他的高管团队不但要参与研发过程,甚至要参与到和用户的互动中去。
 
  黄江吉认为,如果只是销售部门或客服部门负责收集用户反馈,管理者却闭目塞听,所作的决策很有可能是错的。所以,这迫使管理者必须高度参与到业务中去,参与到产品定义、产品的时间表和质量的控制过程中。
 
  “企业的目标是要指向产品和用户的。如果管理者不负责业务,他就无法有效调动团队。”在小米,管理者和业务负责人的身份是合二为一的。只有这样,才能将目标一直对准企业和用户。
 
  据媒体报道,创办小米四年来,在每周一9∶30到13∶30这个时间段,雷军都只做一件事,即与一线的工程师、设计师、产品经理讨论——如何把产品细节做得更好。
 
  用户反馈倒逼管理改进
 
  有人说,雷军是小米最大的“产品经理”。除了对产品的极致追求,小米高管团队也通过用户的反馈来熟悉和了解产品的详细情况。
 
  从雷军开始,创始人团队每个人每天会花一个小时来回复微博上的评论。不仅如此,在小米,全员皆客服。
 
  小米论坛每天新增12万个帖子,经过筛选,有实质内容的帖子大约有8000条,平均每天每个工程师要回复150个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态,比如已收录、正在解决、已解决、已验证。
 
  通过赋予用户高度的参与感,小米把管理员工的任务交给了几千万米粉。
 
  因为关于产品的反馈直接来自用户,而非管理者,员工会对此有更加强烈的感知。用户的一句表扬,就足以带给员工物质难以替代的激励。同样,用户的一句批评和指责,也让员工拥有迫切改进的动力。
 
  在小米,有一个很有趣的现象:员工不做PPT,也没有工作汇报和年终总结。
 
  每天下午,黄江吉都会做的一件事情,就是坐在自己的办公室,一一对他负责的产品进行升级。这一天,员工完善了哪些产品功能,通过升级他都一清二楚。员工所做的任何工作,一个新的功能、一个优化、修复,黄江吉都能充分感受到,并且给予即时的反馈,而不需要等到年中或者年底的时候,通过书面的形式集中反馈。
 
  同时,当员工提出一个新想法的时候,黄江吉能立即作决定。“因为我自己就身在一线,了解用户的反映和痛点。”在小米,随处可见用来沟通讲解的白板,即使遇到更加复杂的问题,黄江吉只需要和员工花上一个小时来讨论,就可以立马作决定,而不必花多余的时间去做任何书面的汇报。
 
  不仅如此,更甚的是,外界一直盛传小米无KPI!
 
  那如何对员工的工作进行考核?
 
  对于黄江吉而言,他负责的路由器、云服务等业务板块的员工考核,只需要他和其他几个业务负责人就可以独立完成。黄江吉认为,当管理者高度参与业务的时候,他甚至知道哪一个功能是哪个工程师做的。通过产品就能了解员工的贡献度,而非一层一层传递的工作报告。
 
  而在KPI考核上,小米不是没有KPI,而是它实行的不是通常意义上的考核指标。“小米追求的是活跃度。”黄江吉提道。以路由器为例,一台路由器卖出去的活跃度有多少?用户是不是真的使用了这些功能?传统企业追求总销量,但在互联网时代,小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标,而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。例如,做到手机维修一小时内完成,配送速度从三天提升到两天,客户电话接通率80%等。
 
  “我认为新一轮的企业管理就是‘轻管理’,如果管理者还无法实现的话,要么就是业务太复杂,不够聚焦,要么就是领导者还不够投入。”黄江吉对《中外管理》记者说。
 
  (文:北大纵横公众号)

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