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为什么你的企业不优秀?

2016-05-06 15:22 6人次浏览 来源:践客商道 作者:行动教育
我要分享:
  如何平衡企业长期目标和短期目标(或称之为长期和短期利润),这个老生常谈的问题听起来很哲学、很战略,也很虚,其实不然,它几乎是管理者每天要做的事。
 
  每天都在上演的事:长期与短期的平衡
 
 
  比如,每到年底做预算时,管理者往往会面临这样的难题:明年市场情况不乐观,按今年业务完成的情况看,明年业务不会有太大增长。可是怎么向董事会汇报呢?那些高高在上的董事们很难接受一个没有增长的预算。
 
  再说了,今年实际完成的情况比预算已经差了一些,如果明年的预算比今年还差,董事会可能就要换人。面临这样压力,CEO找来他的手下,向他们说:我们的利润不应该比今年还少,请每个部门都看看如何“增产节约”;否则,我们都没有存在的价值了。
 
  这时销售总监会说,我们现在卖的还是五年前开发的产品,对手这两年推出的新产品都比我们的好,我们至今还能保持一定的市场份额主要是我们产品的价钱低,但是要想再增加销售份额,一定要有能让客户眼睛一亮的新产品才行。
 
  可是CEO心里清楚,负责新产品开发的总工带着助手,去年跳槽加入竞争对手,公司至今没有找到合适的开发主管。其中一个原因是公司不想付超过30万的年薪请这个职位的人,否则,就会打破整个公司薪酬体系的平衡。因此,明年最多是对现有产品进行一些小打小闹的修改,不可能有全新的产品面世。
 
  于是,CEO咬着牙说:不能开源,就必须截流!每个部门要重新算账,能省的地方就要省。会后,CEO和财务总监关上门,面对企业的间接成本动开了脑筋。他们知道,这几乎是唯一能使预算变得好看的方法了,因为降低任何间接成本的开支(人员培训、产品研发、市场开拓、设备更新等等)都会马上带来短期利润的增加。
 
  可是,除非这些间接成本有水分,否则强制降低间接成本的方法一定会导致业务质量下降,对企业的长远发展造成影响。然而,这种影响是缓慢的,至少不会马上在短期的财务报表中反映出来。
 
  相反,增加间接成本的投入,比如,新市场的开发和员工培训的投入,马上就会减少当期利润,但效果却不会立刻体现出来,也有可能根本就体现不出来。谁能保证新市场的开发一定能成功?谁能保证培训的人员一定能管用?
 
  然而,一个没有新市场和新鲜血液的企业,怎么会有美好的未来?
 
  这就是管理者经常要面对的企业长期利益和短期利益的平衡工作。管理者在决定这些项目的开支时,其实就是在平衡企业的长短利益。真正管过企业的人都知道:企业管理中最难的问题莫过于企业长短利益平衡这个问题,这是一道检验管理者水平高低和企业管理好坏的最综合考题。
 
  不信,请对照下面的问题自检一下:
 
  你的企业是不是:生意一好了,就开始组织干部出国考察;生意不好了,连员工正常的培训计划也开始削减?
 
  市场形势好时,雄心勃勃要投电视台广告标王;市场不好了,连基本销售费用也要打折?
 
  贷款容易了,大规模借钱扩建厂房增添设备;银根紧缩了,连必要的技术更新都停止……
 
  如果你的企业也有类似情况,说明它是现实中的大多数企业。企业在决策时都试图兼顾长短利益,可梦想成真的为什么如此之少?因为今天的压力和诱惑是实实在在的,于是,大多数企业也就经常把长期利益放到短期利益之后。
 
  企业的目的是什么?利润?客户?
 
 
  诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼说:企业的最终目的和最大社会责任就是为股东创造最大利润。美国历史上第一个总统自由勋章获得者、管理学泰斗彼得·德鲁克说:企业的目的不是赚取最大利润,而是创造客户。
 
  正是这两种不同的企业价值观,导致企业对长期利益和短期利益采取了不同的平衡原则。如果以创造利润为目的,企业关注点就会过多地放在今天,因为今天的钱永远比明天的钱值钱;相反,如果以创造顾客为目的,企业的注意力就会过多地放到明天,因为今天让客户占了“便宜”,明天的顾客一定比今天多!
 
  哪种观点对呢?企业的股东、管理者、员工、政府、客户和管理学家对这个问题的答案一定各不相同。但是,如果把企业作为主体来看,创造客户这种高尚的观点无疑是对的,因为只有不断地创造客户,企业才能长久地生存。
 
  然而,这只是逻辑上的正确!尽管创造客户是企业的正确目的,但赚取利润则是企业的本能——企业必须有利润才能生存,古往今来的大多数企业其实都是在追求最大利润!
 
  因此,关于企业目的符合商业现实的论述应该是:优秀企业的目的是创造客户,一般企业的目的是赚取利润。这样我们就能解释芸芸众生的企业永远是平均的大多数,而志存高远的企业总是优秀少数这个现实了。
 
  其实,优秀企业和一般企业做的都是同一件事——制造或销售产品与服务,区别仅在于目的,一个为了赚取利润,一个为了创造客户。于是,命运就有了不同。正可谓:目标天堂,获得人间;目标人间,获得地狱!
 
  企业管理的六条平衡原则
 
  现在让我们把讨论再深入一步:假设一个企业真的认同创造客户这种高尚的价值观,是不是就能成为优秀的少数?不一定!关键要看这种价值观能否体现在它的日常决策上,这才是最难的。
 
  那么企业管理的平衡原则是什么?管理问题的平衡原则就是排序——当两个或多个主体的利益发生冲突时,谁应该排在谁的前面。
 
  如果你的企业真想成为百年老店,下面这六条平衡原则就是你要尽量遵循的。
 
  第一条原则:在不危及企业生命时,把企业长期利益放在短期利益之前
 
  这是最重要的原则,其他原则都是建立在它的基础之上。
 
  这个原则最难把握,因为很多管理者往往把自己的职业生命同企业的生命混为一谈。当一个CEO经常为财务数字,特别是为利润数字做短期业务安排时,这本身就是一个清楚无误的信号——这个管理者经常会把个人利益放在企业之前。这是企业不幸中的最不幸,如不能改正,就必须换人。
 
  企业的战略必须是每天做的事,比如,这个事业部是增员还是减员?那个项目是继续投入资金还是暂缓?一个不断亏钱的部门发不发奖金?企业战略目标就是通过这些日常决策体现出来,企业的未来也就由这些经常性的平衡决定了!
 
  那么,什么是危及企业生命的事情?不是销售额的短期下降,不是当年利润的降低,而是现金流不够,是公司破产,是被兼并和收购这类能使企业不复存在的事情。
 
  因此,根据这个原则,企业在能正常运作时,应尽可能把长期利益放在短期利益之前——多做为明天打基础的事。然而,这个原则最考验企业和管理者的定力——能不能顶住股东的责备,能不能容忍同行的优秀,能不能抵御短期利益的诱惑?
 
  第二条原则:当企业利益与顾客利益发生冲突,把顾客利益放在企业利益之前
 
  这是第一个原则的直接引申,因为企业要想生存,不仅需要今天的客户,更需要明天的客户。在企业要平衡的原则中,这个原则引起的争论最多。把顾客的利益放在企业利益之前,并不是让企业放弃追求利润的本能,而是主动让利于顾客。
 
  当某个行业出现超额利润时,比如,在目前石油价格大幅波动的情况下,石油公司是不是应该平抑油价?当房地产价格飞涨的情况下,地产商是不是应该主动降低房价?答案是:不应该!
 
  同样,当某个行业处于低潮时,企业也不应该寻求纳税人的保护。企业与客户在市场中是平等的,正常交易时双方利益不发生冲突,因为都是自愿,各方必须独立承担自己的风险。
 
  任何原则的应用都是有条件的,把顾客利益放到企业之前的原则,是在企业和顾客利益发生冲突时,企业才应该限制自己追求利润的本能,先考虑顾客利益。因此,注重长远利益的企业就不应该让顾客吃亏。
 
  企业是以追求利润为目的,还是以创造客户为目的?在正常情况下看不出来,只有在处理这类冲突的灰色问题上才能体现出来;也正是在此时,排序的原则才有用武之地。
 
  根据这个原则,当经销商利益与企业利益发生冲突时,经销商的利益应该排在企业的前面,因为经销商也是企业的顾客。但经销商的利益必须排在顾客之后。
 
  第三个原则:当员工利益、股东利益和企业利益发生冲突,排序的原则应该是企业、员工和股东
 
  关于这个问题最没有操作性的原则是,只强调共同利益——明天做大的蛋糕,而忽视今天的冲突。管理实践告诉我们,凡是过分强调明天的管理者,其实是对这个原则不清楚,因此只能回避矛盾。
 
  可是博弈论清楚的证明:今天的蛋糕分不公平,明天的蛋糕不可能做大!因为,人心不齐,泰山难移。因此,管理者必须从逻辑上真正理解这三者利益的正确顺序,在面对冲突时才能理直气壮,在日常决策时才不至于困惑。
 
  比如,当员工增加福利和涨工资的要求,同企业增加生产设备发生冲突时,谁的利益应该排在前面?按这个顺序,企业扩大生产的利益应该放在第一位,否则,员工的长期就业一定会有问题。
 
  再比如,把员工利益排在股东利益之前就意味着,当业务下降、利润受影响时,企业不应该轻易裁员,因为训练有素的员工在业务复苏时不可能马上得到补充。因此,牺牲股东短期利益,保持员工稳定是符合把企业利益排在最前面的原则。看到此,股东肯定不满意:我们是企业的所有者,凭什么我们的利益放到最后?
 
  可是绝大部分股东往往忘记,股东在企业的真正角色是投资人,投资人自然要承担最大风险,因为也享受最大的收益。这就是企业清盘时,投资者的利益放到所有相关者利益之后的原因;同理,企业赚钱了,股东有成为世界首富的可能。
 
  第四个原则:必须弱化周期性的财务考核对连续不断的业务的影响
 
  企业运作本来是一个连续不断的过程,但自从人类发明了日历和会计,对企业运作的考核就变成了一段段的——要看每月、每季和每年经营情况的好与坏。可是会计的常识是,考核间隔越短,财务数字所反映的企业状况就越不准。按日历的财务考核制度,不仅加强了企业对短期的注意,还使企业不自觉地产生了为考核而做事的倾向。
 
  一个更习以为常的做法是,对部门和员工的考核和奖惩也以财政报告期为准。于是,本来应该自然流畅的企业营运,反而像开车时经常进行不必要的刹车和加油一样断续局促。
 
  管理的常识是,考核什么,人们就关注什么。因此,面对企业必须要做的定期财务考核,优秀的管理者应时刻提醒自己:财务报告只是汽车仪表盘上的油耗和里程数字,开车时偶尔瞄一眼是应该的,但是目光总盯着它就会出事。
 
  因此,要保证企业运作流畅,就必须冲破财务考核周期的人为限制,要根据企业运作(具体行业、项目和产品周期)的需要和员工作为人的需要,来安排和考核工作。
 
  比如,对员工的奖励就不应该等到月底或年末,因为行为心理学的常识是,奖惩应该及时;还有,千万不要把年平均销售额、年利润率这样的指标当真,因为客户培育、产品开发、业务运作和市场状况更多是自然的过程——有时快,有时慢,有时好,有时坏,财务的平均数字在大多数情况下没有意义!
 
  这就是优秀的企业更关心非财务指标的原因,因为它往往能更早和更准确地反映出企业的健康状况。
 
  第五个原则:在绩效评估中,量化指标最多起一半作用,非量化指标至少要同量化指标一样重要
 
  企业今天的工作(短期利益的战术实施)可以量化的居多,比如,产量、合格率、市场占有率、销售额、利润,等等。企业为明天做准备的工作(长期利益的战略实施)不可量化的居多,比如,新产品开发、市场开拓和人员培训,等等。因此,再也没有什么比貌似公平、过度关注量化考核指标的方法,更能使企业短视!
 
  量化考核指标越多,权重越大,企业就越不顾长远。当花大价钱请咨询公司做出考核体系的管理者,正陶醉于各部门的工作从此可以量化衡量时,企业的注意力也就从明天转到了今天。
 
  如果只以量化指标来决定销售部门的奖金,就会准确无误地向员工传递一个信息:不能尽快见效的努力不被欣赏,尽管在边远地区工作艰苦,销售基础工作也很扎实,但奖金是跟着今年销售指标发的!
 
  因此,真正关心明天的企业,最好的方法莫过于,管理者每次在决定使用一个量化考核指标时,都必须强制选用一个非量化指标,并且赋予它同量化指标同样的权重,以强制平衡企业短期和长期利益。
 
  比如,考核现有市场占有率的同时,就需要有对新市场和新产品开发工作的考核相伴。毫无疑问,定性指标比定量指标难以把握,正因为如此,许多思维懒惰的管理者就习惯以量化指标更公平为借口,把困难但对明天极为重要的工作考核(大多数是定性的)忽略了。
 
  这样做的同时,也就把明天忽略了。任何好的战略都不可能马上反映在企业短期财务指标上,企业今天的优秀其实同现任管理者的关系不大——他们是躺在昨天正确战略的惯性上。
 
  因此,如果想成为优秀的少数,就必须做大多数视为艰难的事情——考核明天,考核非量化指标!这就需要管理者要更努力和用心地了解业务的真实情况——数字反映不出来的问题!
 
  第六个原则:人事政策原则必须以内部培养为主,外聘为辅
 
  企业是个有机体,它的器官首先要匹配,这就是人才不是招聘来的,而是培训出来的道理。
 
  企业不可能快速成功的根本原因,在于企业的问题归根到底是人的问题,而人的成长需要时间。那种认为企业是一部标准化的机器,坏了零件,从外边买一个换上就行的做法,是企业注重短期利益的另一个典型表现。
 
  其实,所有企业都面临人才短缺,人才短缺的真正原因在于企业要生存和发展的冲动。越是好的企业,越需要人才,因为发展速度快;越是坏的企业,也越需要人才,因为企业只有在好的管理者手中才能起死回生!
 
 
  企业到了必须从外面找人才能应付今天的发展,是因为企业昨天没有为今天培养这样的人。因此,要想长久和健康活下去的企业,就必须有自己的造血机能——能不断创造企业发展所需要的人才的制度。这种人事制度必须包括下面两个强制平衡原则:
 
  (1)企业今天每从外面招一个人才,就必须有意识地在内部培养两个以上的人才,用这种二比一的方式,保证企业的管理者以内部提拔为主。
 
  (2)为明天培训人才必须成为各级管理者绩效评估的强制项目——每个关键职位至少有两个以上合格的继位者(如果没有其他定性指标,这个指标的权重就应占总考核指标的50%)。
 
  你的企业为什么不优秀?
 
  遵循了上述六项平衡原则,是不是就能保证成为优秀的企业?答案还是不一定。因为做企业同做人的道理一样:成为一个好人需要一生的努力。
 
  人每天都要经受诱惑和压力,有时我们为坚持了原则而欣慰,有时为失掉原则而内疚。高尚的人格不是一天培养的,也不是在每件事上都能体现。好人无非是做的好事多,但并不代表从来不做坏事。
 
  因此,要成为优秀的企业,需要企业每代的管理者,在每天的诱惑和压力中,尽量多做符合这六项平衡原则的决策。尽管这六项原则不能保证你的企业成为优秀企业,但理解了它们,至少能让你知道自己的企业为什么不是优秀的。

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