预算是卫星导航系统: 先算后做，先胜后战

迄今为止，我们已经讲完了经营的前五步: 第一步来自战略，战略是方向;第二步来自价值创新，这是实现战略的路径;第三步到第五步，分别拆解了战略三支柱一一产品、人才和用户，它们解决的是战略落地最重要的三个问题一卖什么、谁来卖和卖给谁。从严格意义上讲，前面五步全部属于经营的范畴。接下来，我们还要继续往下打地基，从经营砸向管理。

如何理解经营和管理的区别? 按照德鲁克的说法经营是选择对的事情做，而管理是把事情做对。根据我们的观察，大部分企业的失败都源于管理的失败，尤其是中小企业，即便它们做出了好产品，经常也会输在管理的基本功上。事实上，企业的效益和竞争力是管理出来的。中小企业管理的基本功为什么不扎实? 因为从决策者开始，从上到下的管理者没有关注管理能力的培养和提升。如果一家企业没有管理能力，那么它注定走不远。因此，下篇我们对5个关键管理模块进行讨论。

按照我们自己的实践经验，在所有管理模块中，首要的应该是预算管理，因为预算管理可以将前面的战略、价值创新、产品、人才和用户全部打通，提前将整个战略地图量化，最终实现先算后做，先胜后战。这一招非常厉害，因为它把一切都前置了。

遗憾的是，今天很多中小民营企业的老板根本没有做预算的习惯，他们通常都是凭感觉做决策。很多企业老板辛苦了一年，到年终结算的时候才发现根本没有赚到钱。这样的企业比比皆是。毫不客气地说，他们经营企业就像瞎子开车，握着方向盘，凭着感觉踩油门，看不见也听不见，稍有不慎就会车毁人亡。

预算管理是什么? 它相当于企业的卫星导航系统比如，现在你要从上海开车去北京，在你把目的地”北京”输入导航系统以后，两点之间最优的路线图就出来了。这样一来，导航系统就可以实时为你判断风险。如果你在途中不慎走错了路，导航系统就会提醒你已经偏离路线，及时为你纠偏，甚至重新为你规划路线，以免差之毫厘，谬以千里。

但是，今天很多企业的领导者不知道怎么开车才能到达目的地。他们手里虽然握着方向盘，但是既没有导航系统，也没有路线规划图。试想一下，今天你要从上海开车到北京，如果你不熟悉这条路线，也没有导航系统，那么这段路怎么开呢? 形象地讲，经营企业就是走一条完全陌生的道路，过去你的企业走的是0~1亿元这条路，接下来你的企业要走1亿 ~100亿元的路，这就是你们没有走过的路线。如果没有提前做规划，那么你的车刚刚开出门口，你就不知道该往左转还是往右转。正因为你不知道方向，所以你经常走错路，这又会导致你的情绪波动，你时不时还把自己撞得鼻青脸肿。如果这种状态持续下去，那么最后的结局一定是车毁人亡。事实上，这就是很多中小民营企业的现状，最后它们浪费了很多资源，做出了很多错误决策。

因此，预算管理的第一大功能就是控制风险。从你把车开出门口开始，你就要面临一系列的决策:到每一个路口是直行、左转还是右转呢? 预算就是提前帮助你算清楚风险，清晰地告诉你: 第一个路口必须向左转。如果转错了，你就要掉头回来。

预算管理的第二大功能是什么? 资源配置。中小企业的时间有限、资源有限，但资源越少，你就越要把资源用在刀刃上，才有可能创造出局部优势。预算是资源的配置:人、财、物、产、供、销，所有的资源全部视预算为调令。你不可能什么都做，必须把资源配置在“牛鼻子”产品、“牛鼻子”团队、“牛子”客户身上，把资源用在最有价值的地方。

预算管理的第三大功能是什么? 全员目标管理。这是最关键的功能，也是最后的落地成果。预算不仅让企业有了卫星导航系统，而且让每个员工有了一张施工图。在这张施工图上，每个员工应该做什么、怎么做都清清楚楚，这就是全员目标管理。

综上所述，预算管理有三大功能: 一是控制风险是资源配置，三是全员目标管理。一旦明自了预算管理的三大功能，你就会明白预算管理对于企业有重要的价值。

回顾自己的经历，从成为个体户到创办企业，再到实现集团化运营，我都没有认识到预算管理的价值。直到在香港上市公司担任总裁时，我才发现世界500强企业做得好的原因，因为它们把预算管理作为管理的抓手。无论要去哪里，它们在出发之前就已经有了导航图。因此，它们的预算工作做得非常深入。上到董事，下到基层员工，所有人都非常重视预算。整个预算计划有200多页，分得非常细致，对于每个部门、每个项目、每个任务、每项成本......每个数字背后的逻辑，董事会都要求总裁了如指掌。

曾记得第一次开预算会议时，我被董事问到全身湿透，最后只能东拉西扯，预算被董事会打回来了我必须重新做。后来经过长时间的反复训练，我才真正理解了预算管理的重要性，掌握了预算管理背后的思维逻辑。

实际上，预算管理最核心的逻辑就是先算后做。在“收入-成本=利润”这个公式中，一定是成本在前，收入在后。所以，你永远是先花钱，如承担房租、水电费、装修费......既然是投入在前，那么你的决策思维也要前置。在花每一分钱之前，你都要先想到收入和利润。你要先算后做，而不是为了花钱而花钱。

最终你要算什么? 成果。这个成果具体是什么? 我们可以分两个层面来看，对外是用户价值最大化，对内是利润最大化。也就是说，你所花的每一分钱都要保证用户价值，同时保证公司价值。用户价值决定了企业的收入，收入进来以后，你还必须精打细算。如果你乱花钱，没有把钱用在刀刃上，最后就沦为了败家子。这里需要强调一下，利润最大化并不是无边界的，不是说赚得越多越好。一般来说，保持在税后15%左右的净利润即可。

这就是先算后做的逻辑。如果用孙子的语言来说那么它应该叫先胜后战，这个描述更为精准。事实上，《孙子兵法》通篇都在算账: 算粮草、算兵马、算地势、算地形、算趋势......先胜后战这句话讲得非常到位。只有我先算赢你，我才可能打你。如果算不赢，这个仗就不能打。因此，《孙子兵法形篇》中说:“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。"

“一翻两然而，初创企业之间流传着另一句名言:瞪眼，死后再验尸。”等到企业死后再为其验尸就说明这家企业的成功带有巨大的偶然性。实际上，真正的成功是必然成功，是先胜后战。如何做到先胜后战呢?我们要先算明年的投入和产出: 算资源、算价值、算风险、算时间、算粮草、算排兵布阵、算收入、算成本、算利润......如果企业家和管理者能够养成这种先算后做、先胜后战的思维习惯，对待每一年、每个项目、每件事情都能先算后做，没有预算绝不开始，那么管理的段位就上来。

因此，真正优秀的企业是没有惊喜感的。因为它们先算后做，先胜后战，怎么会有惊喜感呢? 一切都在意料之中。真正优秀的企业一定是风平浪静的没有惊涛骇浪。惊涛骇浪其实会对组织产生巨大伤害，因为这意味着你根本没有先算后做。

管理学大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，写过一段对我影响至深的话:多年以前我初次做管理顾问时，常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分一一但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现，一个平静无波的工厂必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，目已将解决办法变成例行工作了。