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员工培养,如何因材施教?四种类型四种模式

作者:行动商学院
2021-01-09 16:00:00 1958

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    帮助员工成功,就等于是在助力自己和公司成功。很多管理者都知道培养员工的重要性,但是在具体培养的时候,往往容易只会用一种方式做培养。这样可不行。

    一个好的领导者,应该懂得根据员工的不同情况,采取不同的培养方式。那么,对于不同阶段的员工,如何区别培养呢?今天,我先给你讲一个新手管理者路飞的故事,然后分享四种不同类型的员工,以及相应所需要的四种领导模式。

    1    故事

    路飞是一名新主管。他的团队里有五位成员,分别是:

    新手大宝和小玲,进公司一两年,在工作上还没有什么章法,心态有点急。

    入职三年的员工董君,属于默默耕耘型,业绩中游,为人踏实、诚恳。

    入职五年的员工吴天,业务骨干,近来不太开心。

    还有赵龙,是路飞刚进公司时的师傅,他业绩好,是公司的业务骨干,和自己的关系一直不错。

    根据盘点的情况,路飞做了一个计划:

    赵龙是师傅,又是业务骨干,能够自我管理,所以可以暂时不管。

    吴天是业务高手,让他去帮助董君。而大宝和文玲是最弱的,所以路飞自己亲自带,经常和他们沟通。

    说到这里,我来问一下,你觉得这样的安排妥当吗?

    我认为不妥当。路飞看起来是新官上任三把火,虽然开了会,又安排了团队的内部培养机制,但很可能是好心办坏事。为什么?

    因为路飞犯了新手管理者最容易犯的一个错,那就是把时间浪费在对组织贡献比较少的人身上,而对贡献最大的两个人——赵龙和吴天,路飞却没有投入时间。

    新人的成长也需要一个周期,短期内他们很难快速取得优异业绩。如果路飞继续这样带团队,他很可能耗费很大的精力,回报却很小。

    路飞应该怎么做呢?其实他真正应该做的是和老员工赵龙、吴天多交流,帮助他们适应自己的身份变化,给予他们更多的支持和信任。对于文玲和大宝,路飞可以在经过沟通后,让他们跟着赵龙和吴天多学习。这样,整个团队的活力和生命力才能持久且健康。

    2    方法

    从路飞的这个案例里,我们可以看到,一个优秀的领导者应该因材施教,先观察、判断每个员工的状态,然后有针对性地运用一些方法提升他们的工作能力,提高他们的工作意愿,这也是管理者价值的体现。

    那么,针对不同类型的员工,应该采用什么样的领导模式呢?

    第一类员工:新人,他们积极、乐观,但是缺乏经验和技能

    对于新员工来说,最重要的就是“下指令”,直接告诉他目标和工作方法就可以了,不需要过度和他亲近,建立情感连接,因为现在还没到那个阶段。

    第二类员工:能力略有上升,但是意愿度反而下降

    对于这类员工,我们采用的方式叫作“教导”,具体包括16个字:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听。

    前两句是做示范,证明我的方法可行;后两句是指导和监督。这样循环几次之后,这个员工就会慢慢地知道要怎么做出成果了,能力和意愿也会同步提高。

    第三类员工:高能力,但是意愿有所波动

    这类员工需要的是平易近人的良师或者教练,对应的领导方式是支持,而最好的支持方式就是教练技术。

    也就是说,你不是直接给出解决方案,而是引导对方一步步思考。因为他们自己是有能力解决问题的,你要做的是帮助对方理清和拓宽思路。

    第四类员工:高意愿、高能力的员工。

    这一类员工懂得自我指导,也能够比较好地应对变化与挑战。面对这类员工,最好的领导方式是授权,让他感觉到被信赖,有充分的自主权发挥自己的能力。

    3    结语

    好了,今天的企业管理故事,说的是“不同阶段的员工,如何区别培养”。

    今天我先给你讲了一个新手管理者路飞的故事,然后分享了四种不同类型的员工以及相应所需要的四种领导模式:

    1、对意愿高能力弱的新员工,需要直接“下指令”;

    2、对能力提高意愿度下降的1年以上员工,需要16字“教导”方针:我做你看,我说你听,你做我看,你说我听;

    3、对高能力、意愿波动的员工,需要使用教练技术,引导对方思考;

    4、对高意愿、高能力的员工,建议有效授权。

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