2023年已经过去，这一年做得怎么样？要有深度地思考和复盘。绩效复盘入门易，深入难。很多企业只是做总结，不是复盘，并没有触及根本。

明年新的目标计划预算要开始制定，如何在今年的基础上更好的提升，而不是低水平重复？我将通过绩效复盘是什么、为什么、怎么做、怎样落地四个方面进行分享。

什么是绩效复盘？

1、复盘是什么？复事盘人

我经常在课堂上讲一个词：事上练。学习有很多种方法，一种向他人学习，一种向书籍学习，更主要70%左右是事上练。

事上练可以理解为年度绩效指标：业绩、营收、利润、库存、回款、一次合格率......这些事情做了一年，反过来重复一遍、思考一遍，过程怎么样？结果怎么样？这叫复事。

盘人是什么？是人的思维行为习惯，人的心、脑、手。

当初为什么做这件事？发心对不对？这是心；脑是认知思维，做这件事是怎么想的？；手是什么？是执行力。

所以复盘通过复事来盘人，最终目的是提升人的能力，就事论事、就事论人。

2、复盘的目的：不贰过

不贰过是同样的错误不犯第二次，但很多企业是不拾过，同样的错误屡次再犯。

①纠偏。上次发生了，下次不能再发生。确保过程持续，围绕正确轨道运行。

②从失利走向胜利。上一次没打赢，失利了下次再怎么打赢，至少比之前有进步。

③复制成功。如果第一次就打赢了，通过复盘提升每个人的能力，复制成功。

3、复盘的本质：一件事做三次

复盘的最终本质是什么？一句话：一件事做三次。哪三次？

①事前想清楚。想清楚怎么做？卡点在哪里？需要什么配置？有哪些风险点需要提前规避？

②事中干清楚。发生意外情况怎么应对？差异怎么弥补？

③事后弄清楚。前期想到了，有没有做到？前期没想到，后期有没有弥补？

通过一件事做三次，形成一个闭环。事前想清楚、事中干清楚、事后弄清楚。

事前想清楚，除了计划之外，还要有动作：兵棋推演。通过兵棋推演规划整个公司的战略，不是老板一个人想清楚，而是大家一起想清楚。

事中干清楚，其实是加强组织的执行力，快速执行、坚决执行。尤其是2023年，发生很多意外情况。所以我们要用能力的确定性和战略的笃定性来对抗世界的不确定性，执行相当考验企业。

事后弄清楚，我提出来叫：绩效复盘。任何事情想清楚、干清楚，复盘再想清楚、再做清楚。即复盘等于复利，每天进步1%，1年以后就是38倍的进步。

为什么做绩效复盘（错点）？

1、错把复盘做成了总结

复盘和总结有什么差异：

①复盘有头有尾，前期有计划、中间有执行、后端有结果；总结可能无头无尾，一件事发表总结意见，只讲自己的认知。

②复盘是结构化的：回顾、评估、反思、探究、改进五维一体；总结是非结构化的，做完之后任何人都可以总结两句。

③复盘是客观认知，找出执行过程中的客观规律；总结趋于主观认知，我的想法。

2、追究责任，只在果上纠结，不在因上发力

很多企业把复盘变成追究责任。问题出在哪里？谁的责任？前面说到绩效复盘入门易，深入难。为什么？

因为变成追究责任，所以谁敢深入？用一句话来总结：大部分企业只在果上纠结，不在因上发力。所以复盘是什么？找到从果到因的果因规律。

3、复盘低频次，没有产生红利

很多企业虽然复盘了，但没有吃到红利，没有从失利走向胜利，没有从胜利走向持续胜利。

没有吃到红利，第一是因为企业的方法论出错；第二是因为频次过低。如果一年一次，其实一年就做了一个动作，转一次；如果一年12次，就转了12转；一年52次，就转了52转；一年365次，就转了365转。

任何组织、个人要持续走向成功，不可能保证事事都如意，但可以保证每件事情都在持续进步。

绩效复盘怎么做？

1、回顾：过去怎么想的？

绩效复盘第一步是回顾，回顾不是反思。从3个维度来看：

①回顾什么？为什么回顾？回顾首先第一个是目标，其次是行动计划的复盘回顾。这个计划在兵棋推演中主要强调三个计划：

卡点决战计划，计划卡在什么地方？怎么突破？

资源配置计划，突破这个目标，你的资源配置计划是什么？

激励机制计划，为了这个目标，激励机制如何搭配？

②怎么回顾？先放电影。把当初计划拿出来，两个投影。左边放计划，右边放实际结果，直接对照不允许改动。

③谁来回顾？在兵棋推演里，我们有4个角色：三军一委，红军、蓝军、援军和评审委。因为复盘不是一个人、一个部门，是一个公司整体。

2、评估：实际怎么做的？

回顾是过去怎么想的，评估就是实际怎么做的？也从3个维度来看：

①评估什么？结果对应目标，目标达成率，只有两个结果。完成多少和未完成多少。

过程对应计划，计划执行率，这个问题相当严重。大部分企业因为只在果上纠结，因上没法理清，计划执行力就会出现三个结果：计划执行他做了，百分百做了；计划未执行，根本没做；执行缺斤少两，做假动作。

②怎么评估？执行率出问题，怎么评估非常关键：一定要还原真相。如果没有真相，复盘就是建立在沙滩上。

还原真相本身相当有难度，为什么？因为信息是碎片化的、滞后的；其次，员工害怕复盘追究责任，就选择性回忆。选择做对的事情，没有去执行的根本不说。还夸大客户的问题、同行的问题、市场的问题，就是不说自己的问题。

③谁来评估？三军一委首先是红军来讲，红军可能会选择性回忆，这里就要发挥蓝军、援军和评审委的智慧。要站在第三方的立场不断穷追猛打，不断地问为什么，到底怎么做？

然后看红军怎么回复，回复之后有没有持续跟进，跟进之后的下一步动作是什么？

今天很多企业做复盘，卡点几乎都在于真相不清楚。基于这种情况做复盘就会出现盲人摸象的现象。

3、反思：问题出在哪里？

反思是什么？当初怎么想的，实际怎么做的。就会出现两个反思：得在什么地方？失在什么地方？所以也从3个维度来看：

①反思什么？反思得失。得是正向差异，当初目标计划增长30%，实际增长40%，正向差异就产生了；失是负向差异，当初目标计划增长30%，结果增长不到5%，负向差异就产生了。

正向差异产生好的结果，告诉我哪个动作做对了。负向差异产生坏的结果，告诉我哪个动作没做对。

②怎么反思？反思的过程很重要。中医上通过望闻问切还原真相，复盘上通过望闻问切最终找到问题的本质。

很多企业会说问题可能非常多，其实是没有直指核心、取一舍九。问题是复杂的，真相往往要透彻简单。把真相了解清楚，问题自动会浮出水面。

③谁来反思？通过望闻问切、取一舍九找到问题本质，红军自己反思有局限性，就要三军一委一起反思，大家一起帮他找。

4、探究：究竟是何原因？

探究什么？本质原因是什么？大家注意，复盘是复事盘人，最终在人的认知、人的思维、人的行动、人的起心动念。

这个世界不要期望改变别人，要改变自己，从自己身上找原因，这种复盘才是有效的。

从内找、从己找、从灵魂深处找。例如：

今年很多企业年初也定了战略规划，实际执行不怎么样，原因在哪里？两个点：

①不了解市场、不了解客户；

②不了解一切、不了解业务。

根本原因是什么？整个企业组织出了大问题。组织文化坐而论道，计划执行两张皮。向内找，是组织自己的问题，不能怪外部市场。向己找，是高管团队出了问题，不能怪外部环境。

问题出在前三排，根子全在主席台。这种本质灵魂深处找是谁的问题？是1号位、一把手的灵魂深处，严重脱离市场、脱离一线，忘了客户价值，忘了业务本质。

因为组织会熵增，业务会熵增。所以整个组织文化要扎根市场、扎根一线。从根因上解决客户价值、市场价值、员工价值。走进一线、了解市场，真正做到服务好客户。

5、改进：怎么改进提升？

改进提升，要改进、要提升，就要改过自新，要有动作。

通过3S法则：star，有哪些事情要开始改进；stop，有哪些工作要停止做；still，有哪些措施方法要继续做。

放在三军一委，不只是红军要改进，蓝军、评审委、援军都要改进。从推演复盘里看到什么是全面的、系统的，而不是局部的。最后闭环5步：回顾、评估、反思、探究、改进，周而复始循环往复。

绩效复盘落地

绩效复盘在企业落地的关键环节在于要打破文化，重构文化。坦诚的文化、打胜仗的文化、开放的文化。

现在10月份了，建议企业第一件事进行全员复盘。

自下而上，每个员工、每个团队、每个部门到公司再到董事会，即点、线、面、体、顶，运用五维一体方法，在10月-11月进行全面复盘。

第二件事就是兵棋推演，2024年马上到来，在11月复盘结束后，11月-12月马上进入下一年兵棋推演，指标怎么打，怎么在过去复盘的基础上打赢下一年战争，转身就用。

从事前、事中、事后形成闭环管理，周而复始循环往复，最终打赢战争。

期待我们的组织、企业来一场酣畅淋漓的复盘。当然不指望一下子做到百分百完美，一点点进步，一点点改进。一旦吃到复盘的红利，坚信企业会越来越好。