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理查德·福斯特:大公司的坍塌,源于一群小公司的挑战 | “一致性增长”主题峰会

作者:行动商学院
2021-05-20 16:00:00 992

 

理查德·N·福斯特  Richard N. Foster

  • 美国艺术与科学学院院士

  • 美国国家工程学院

  • 耶鲁大学 教授-博士

  • 麦肯锡·高级合伙人·荣休董事(Emeritus)

  • 《创新:进攻者的优势》、《创造性破坏》作者

  • 企业创新“S曲线”提出者

2021年5月20日,在4N绩效13周年庆典暨【一致性增长】主题峰会上,麦肯锡荣休董事理查德·福斯特先生带来《充分利用颠覆式创新,打造战略到执行一致性增长》的主题演讲。行动在线商学院App作为唯一直播平台进行全球同步直播。

 

“创新来自系统外的野蛮人。商界的竞争,往往不是大公司和小公司之间的单挑,而是一群小公司不断挑战大公司,从而获取市场份额,最后成为大公司。”在演讲中,理查德·福斯特分享了他的观点。感谢他山石智库CEO李大巍先生现场倾情翻译。

作者:理查德·N·福斯特

整理:周方舟

1

导语:为什么我们需要创新?
——业绩和生存挑战
第一、要想获取超额利润,就要敢于去最危险的地方乘风破浪。
我们为什么需要创新?我想从一幅画说起。这幅画,在西方绘画史上占有很重要的地位。它描绘的是在挪威西北部一个叫做“大漩涡”的地方。
 

为什么叫大漩涡呢?首先这里的浪非常高,这里的浪高能够达到船的三到五倍。其次,这里的海盗非常危险。既然如此,为什么渔民还要冒险到这个危险的地方捕鱼呢?因为那里有整个北太平洋和大西洋最丰富的渔业资源,有最大最好的三文鱼。
 
这幅画告诉我们什么?它是一个比喻。渔夫捕鱼,要想获取超额利润,就要敢于去最危险的地方。而一个企业家,如果你想获取超额利润,就要到比你大几倍更严峻更有挑战性的地方去乘风破浪。
 
第二、福布斯100强企业,全部跌出榜单
1917年,福布斯先生在美国创办了福布斯杂志。他整理了当时世界上最大的100家公司,称为福布斯100。60年后,他发现当年最大的100家公司只有39家还存在,另外60几家已经破产。
 
在福布斯先生的基础上,我进一步总结研究发现,今年,这100家公司已经全部从榜单上淘汰出局了。
 
为什么?这些公司都是当时最好的,拥有当时最好的人力资源,最低的资金成本,有最顶尖的产品,有最优秀的客户。为什么经过几十年以后,他们没有存活下来呢?
 
这是我们每一个创业者要深思的问题。
第三、标普成份股平均寿命持续缩短
 
标准普尔公司每年评选出美国最强大的500家企业。我研究了2006年到2016年这十年间企业进出的情况。以戴尔电脑、房利美、纽约时报为代表的一批企业落榜,很多新型公司进入榜单,比如埃哲森、谷歌和网飞等。
不仅如此,进入标普500列表公司的7年平均流转率,越来越高。每年都有5、10、15、20家公司被淘汰出局。这是我们现在生活真实的一个商业世界。

2

怎么做?
破坏性创新方法论:做加法,做减法
在过去40、50年里,我研究了所有大公司的变革和战略,总结出了一个关于破坏性创新的方法论。包括两个最基本的定义:加法和减法。我相信这和中国的哲学思想是有相通之处的。
第一、所有的创新都是来自系统外的野蛮人
创新来自于你看不见的边缘。让我用罗马帝国的兴起和崩溃举个例子,对于罗马帝国来说,无论是歌德人还是蒙古人都是从边缘过来的,他们每一个民族都从边缘走到中央掀起了一个又一个的创造性破坏。
创新来自于门外的野蛮人。我们在座的每一位企业家,就是从边缘进发,走到中间,然后建立自己的商业版图。没有一个真正的商业创新来自于系统本身,所有的创新都是来自系统外。
第二、大公司的坍塌,源于一批小公司的挑战
在欧洲19世纪,有一个寓言故事,叫做《格列佛与小人国》。巨人格列佛,走进了一个小人国,后来所有的小人联合起来,竟然把巨人给打倒了。
 
每一个小人就像一个创业企业。商业的竞争,不是两个巨人之间的搏击,而是一批小公司挑战一家大公司。一群小公司像小人国的小人一样从不同的角度、方向冲出去把巨无霸打倒。对我们创业公司来说,每一个创业公司都有能力挑战市场里的巨无霸。
以美国的医疗大健康产业为例,这个行业的规模大概相当于整个日本的GDP。从1962年一直到现在到1998年这30年这里不断推陈出新,包括新的产品,新的技术,新的服务方式,新的模式。但是当时一些特别大的医疗企业、制造企业、医疗设备供应商,都退出了。
 
为什么会退出呢?并不是因为A公司打败了B公司,而是50个以上的创业公司从不同的角度参与竞争,最终出现了成功的挑战者。
第三、中国市场中的潜在挑战者
 
如果我们每个公司想持续创新的话怎么办?
 
在中国,大约有6880家上市公司。还有17,1480家具有挑战潜力的非上市公司。也就是说,每一家上市公司都对应着大概24家竞争对手。
 
这些潜在的挑战者,可能正处在“看不见的边缘”,成为站在门外的“野蛮人”。怎样才能通过今天的学习,掌握方法论,走到商业版图的中心,打败现在的7千家上市公司之一,这就是我们会议的主要目的。
第四、破坏性创造带来新的机会
 
破坏性创造就是整个资本主义制度的核心价值。
 
对于我们今天在座的这些中小企业来说,传统的创新方式是不可能打败竞争对手的,只有“破坏性创造”才能带来新的机会。
 
在座的每一个中小企业,永远不要打价格战,因为资本主义永远不是做价格的竞争,而是来自新的产品、技术,新的供应或者新的组织形式的竞争,这是真正我们中小企业打败大企业的几个维度。
 
如果企业想做大做强,就一定要不断地创造。每个企业家尤其是创始人,要把更多眼光放在整个资本市场,把你的竞争对手和市场趋势做好,因为资本市场是最佳的晴雨表。

3

落地方法和工具
破坏性创造四要素 和 增长创新六步法
工具一:破坏性创造四要素
 

 

破坏性创造四要素包括:运营、控制、创造和做减法。其中运营和控制互为阴阳;创造和淘汰互为阴阳。只有寻找到合理的方式,淘汰公司的“遗留成本”,才能成功创造。
大家在座的诸位都是总经理、董事长,所以你们每天的重要作用就是寻求这四者的动态平衡。
 
你们的头号责任,是运营好公司基本盘。这是企业经营的基础。第二个职责就是创新,从组织结构、产品上、流程上进行创新,而且从不同的角度和你的竞争对手做比较。第三个职责是做减法。
 
第四个职责,是控制,这是所有的四个元素中的核心。企业家要控制节奏,掌握这四者的动态平衡。增长,来自创造的同时做减法。无论你做了多少创新,做了多少减法一定要反映到资本报表上。
 
真正伟大的企业家,擅长做减法。做减法是非常难的。能创造已经是天才,创造的同时又能做减法,是成就一个伟大企业家的首要原因。
总的来说,作为一个企业家或者创始人,你要运营、创造、减法、控制,同时还要控制好这四个关系。你必须在创造的同时运营好你的基本盘,创新的同时不能丢掉老客户,同时做好减法,再把过程控制好,你就能获得超越你竞争对手超过市场平均水平的回报。
障碍点:企业最大的敌人是自己
为什么很多人不能减法?因为做变革的时候代价太大。
 
很多时候,领导者并不是没有看到变革的潜力,而是做变革是要付出代价的。如果客户只是把你当成硬件供应商,而你想去做其他的东西,那么这个新板块可能会损害现有的股东利益。在美国,有一些CEO创始人就这样被干掉了。
 
对于一个创始人来说,做变革可能比做创新要难得多。无论这个企业多小或者多大,能把自己推上至高无上不容挑战的位置也只是你自己,所以企业家要更多思考自己的责任。想一想,是不是恐惧在驱使你,是不是利益在驱使你。
工具二:增长创新六步法
 
第一步:倾听你的客户。
 
这里说的客户,不仅是你现有的客户,还包括你想要获得的未来客户。他不一定是级别最高的人,也不一定是每天和你打交道的那个人,但他一定是那个做决策的人。
 
见到客户以后,不要滔滔不绝地推销你的产品。你要多听,倾听对方的描述哪些点需要改进,同时,你要把和客户交流的整个过程记录下来,形成详实的文字。
 
第二步:生成新概念列表。
 
这些新概念,可能是面向新客户卖老产品、技术和服务,或者对老客户卖新产品,或者把原来的打法换到另外一群人身上。
 
新概念怎么来?一部分是从媒体上看到的,一部分就是拜访客户的时候听到的,一部分参加展会和活动谈到的,还可以通过你上下游的投资人,他们的想法肯定比你多。
 
当你有了几十个上百个新概念以后,认真选出三个去尝试,记住,不要多,连六个都不要选,就选三个。
 
第三步:和客户中的“关键决策人”一起思考。
 
当你形成三个新概念的时候不要直接扔向市场。要找一些你曾经交流过的关键决策人,参与进来和你一起思考。聊完之后要把这个想法和流程写下来,然后执行。
 
第四步:与“关键决策人”进行二次讨论。
 
当你把这个新的想法锤炼好了之后,再去找这个客户进行第二次交流。这时候,不要推销。你不用说我们这个新产品怎么样,我给你打个折你来买一点。
 
看对方会不会主动咨询,主动购买。如果你把产品分享完了,对方就很积极主动要买,要做你的第一个客户,甚至要垄断,那就说明你这个想法就非常好。
 
第五步:分析并细化你的想法。
 
第六步:第三次找到“关键决策人”,达成商业合作。
 
在整个这个流程中,最重要的是:1、不要天天坐在司令部或者实验室里幻想,要多听客户说;2、找到购买的“关键决策人”,要找到你的最终用户;3、不要主动营销,看用户是否主动购买。

4

世界级企业案例
 
对于上市公司来说,能做到年化增长率10%,就已经很难得了
 
比如,大家比较熟悉的宝洁,30年时间增长5倍;强生,十年增长了6倍。而丹纳赫公司,在30年里,增长超过30倍,其表现比标普500公司要好12%,是我见过表现最好的公司。
 
美国丹纳赫集团(Danaher Corporation),这家公司比较低调,你可能没听说过,但其实它在工业设备领域非常有影响力,拥有超过930家分公司。它主要有5个业务部门:测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。
 
从1995年开始,丹纳赫集团进行了一系列的并购和剥离业务。
 
比如,蓝色的部分,是最早期的工业品业务,当时占整个公司的比例大概是60%多,现在这块业务已经完全消失了。绿色的部分,是环保板块,这部分从头到尾一直在做。黄色部分,是专业的隐形的像机床、数控这种工业品。红色的部分,是远程诊断之类的医疗业务,从2008年金融危机时期开始做,现在占比将近20%。而最近很多年把时间用在了最上面紫色部分,是牙医口腔等等。
 
总的来说,在25年的演变过程中,整个丹纳赫公司的基本盘是不断在改变的,与此同时不断创出新的东西,同时还做了很多的减法。
还有亚马逊公司、苹果公司和阿里巴巴,表现也非常出色。
 
苹果公司的表现,超过宝洁,超过强生,接近于丹纳赫,一个公司能做到这样是很难得的。阿里巴巴近20年的表现,超过了大部分上市公司。而亚马逊公司成长速度更快,年化增长31%,非常惊人。
最后,让我用哲学家的一段话,来结束今天的分享——我们世界的真正问题不是不可理喻,而是它看似容易理解,却总是差之毫厘
 
对于我们企业家来说,今天做了创新四步法和增长创新六步法可能没有马上获得我们想要的结果,但是它的活力和野性我们要等待时间来发掘。
 

 

    理查德?福斯特先生(Richard N Foster)有着40多年行业观察、企业管理经验。

    他在麦肯锡工作32年,是麦肯锡荣休董事、高级合伙人。他创办了麦肯锡私募基金、麦肯锡全球科技和创新部门、 麦肯锡医疗健康四个部门。

    他提出的创造性破坏理论,在2012年被《哈佛商业评论》评为“20世纪管理学伟大时刻”之一。该理论启发克莱顿·克里斯坦森创立了颠覆理论。其畅销书《创新:进攻者的优势》出版30年被翻译成17种语言。

    2008年,福斯特教授成为美国文理科学院院士。当选该院士一直被认为是美国的最高荣誉之一,只有“在各自领域以及对世界作出了突出贡献的人”才能当选,美国开国总统华盛顿、英国首相丘吉尔、着名科学家爱因斯坦等都入选其中。

    福斯特先生参与投资了大量初创企业。主要领域涉及医疗、信息技术、金融科技、安全等领 域。投资的约10家公司雇员约1000人,总估值逾20亿美元。

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