如果说消费行业与流通领域的数字化是好戏开始的序幕，制造业的数字化则是数字经济发展的真正主战场。“中国智造”做大做强，才是提升我国实体经济效益和经济可持续发展的硬道理。

“十四五”规划和2035年远景目标纲要提出，充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业新业态新模式，壮大经济发展新引擎。

事实上，工业互联网在我国发展至今已经延伸到40个国民经济大类，与之相关的新模式、新业态孕育兴起。为制造业赋能、赋智、赋值早已按下加速键，制造业成为数字化转型的主战场，已是时代发展不争的事实。

 

 

国务院发展研究中心原副主任、全国政协经济委员会副主任刘世锦在中国宏观经济论坛（2021-2022）中强调：我们面对的是两种不同的实体经济， 一种是传统竞争力已经下降、过剩严重的实体经济。另一种是数字化赋能，生产力大幅度提升的新实体经济。我们面临的一个真实的挑战是，实现转型，把传统实体经济怎样转向数字化赋能以后生产力提升的新实体经济。

 

一言便道出了数字化实体经济的主要任务，也是制造业数字化转型的根本目标。

制造企业的下一个风口到来了。所有企业都在讨论数字化、都在尝试数字化，但真正把数字化转型落实到位并取得成效的企业少之又少。

在麦肯锡的《数字化转型的成功秘籍》中，指出实施数字化转型的企业成功率，在2012年也同样仅为20%，2014年为26%，2016年为20%。时间推移及经验积累并没有让数字化转型的成功率有质的提高，失败的仍然是大多数，即使是互联网、高科技、媒体等精通数字技术的行业，也都在挣扎，更不用说传统制造行业。

机会就摆在眼前，可如何抓住这个机会？显然把技术做到尖端、一味追求新潮是不够的，我们要思考，思考数字化转型的本质是什么？数字化转型所需的核心动作是什么？

企业数字化转型，意味着企业的战略方向有了质的改变和确定。而战略的改变必然是伴随组织的改变，战略一旦启动，组织应当跟随。

但是往往组织的改变，投入了大量的人力物力财力，却抓不住要害。大多数制造企业的组织变化，会非常非常慢。它需要一个身处劳动密集型产业的企业，与人的习惯宣战，而人的习惯往往是最难改变的，不配套的组织和过期的指令，往往是数字化最大的绊脚石。

换言之，传统制造业企业要做数字化转型，就必然面临组织进化问题。组织要想真正地进化，必须要充分认识组织的惰性。要明白，你在做数字化，是在一个“人”的战场。

和大家分享一个恐龙兴衰的故事。

恐龙是如何称霸的？恐龙大概是2.5亿年前开始活跃，当时的地球还是一个完整板块。彼时地壳不稳，天天火山喷发，地球的氧气浓度只有现在的一半。而恐龙能够繁荣是因为它有独到的气囊系统，更适合低氧环境。

也就是说，各种生物的生存竞争，不是依赖有多坚硬的铠甲或者多锋利的爪牙，而是看内部构造是否适应外部系统。

美国著名的企业经营史大师钱德勒的代表作品《组织跟随战略》一书中直指问题的核心：一个组织，是很难快速跟上企业的战略变化的。外部环境一变，组织最容易变得迟钝。数字化转型的道路上，让制造业企业最为头疼的便是组织的变革。但组织的变革是数字化转型这艘船的船舵，很难想象没有做好组织变革的企业，能够最终完成数字化转型战略。

要把传统实体经济转向数字化赋能以后生产力提升的新实体经济，真正实现数字化转型，就要先做好组织变革。

一切变革始于认知，转型一定是从学习开始的。

很多制造业公司已经杀出一条血路：双枪科技股份有限公司、酣客酱酒集团、泰德集团、琅慕集团等多家制造业大中型企业，选择与行动数字商学院合作，建立完善的数字化培养体系、培养优秀管理人才。行动数字商学院为企业量身定制一整套完整的组织学习解决方案，为企业低成本、轻运营、高转化地打造学习型组织。

推进数字化转型，企业是主体。要真正实现数字化转型，需要企业高层有组织变革的决心与毅力，真正理解数字化转型的内涵，引领数字化转型的过程。

行动数字商学院助力企业数字化转型，不是搞形式主义，走过场，也不是搞大而全的无重点变革，而是根据企业自身的需求、企业的实力和发展愿景，制定个性化的学习型组织策略。