年底年初，各家企业都要进行两件事：一是年度总结与复盘；二是来年计划与安排。但无论是总结过去还是计划未来，我发现大多数企业就事论事：总结复盘过去一年的业绩、重大项目进展、各项工作完成情况；计划未来要做的工作，研讨目标和策略方法。
有少部分企业的复盘是从事到人：不仅开展工作的复盘总结与来年计划，更复盘这一年的人力资源和组织能力状况，并提出下一年的人员调整和组织建设目标。但再往前进一步，只有极少企业进行了机制的复盘，思考业绩达成与员工动力背后的机制设计。
机制复盘三大核心
一是总额。过去这一年，总人力成本是上升还是下降？绝对额增加了多少？相对比例增加了多少？与公司的利润相比，人力成本投入产出比如何？
这里面有一个重要的参考指标： C/C+P。C是总人力成本，包括工资、奖金、社保、福利等，但不包括招聘、培训等费用。P是公司的税前净利润。C/C+P是指公司的总人力成本除以总人力成本与利润之和。
比如2020年公司总人力成本是5000万，公司税前净利润是5000万，那么C/C+P的比值是0.5。 只看当年的比值意义不大，但如果对比起来就很有价值。比如2019年公司总人力成本是4000万，利润是3000万，那么C/C+P是0.57。2020年的C/C+P比值比2019年小，说明公司的人力成本投入产出在良性发展。
反之，如果C/C+P一直在升高，则要特别关注，公司人力成本投入产出比在恶化。
二是结构。过去这一年，在公司总人力成本占比中，固定薪酬和浮动薪酬所占比重，哪个在变大？固定工资、绩效工资、员工福利哪一类占比在增加？一线部门和二线部门的薪酬占比有没有发生变化？
这里面有特别关注几个数值。一是固定薪酬和浮动薪酬比例，全球管理大师德鲁克有一个观点，如果一家公司的固定薪酬与浮动薪酬比例超过7:3，这家公司的经营一定存在问题。比如：某企业固定薪酬与浮动薪酬比例达到9:1，则这家公司会大量存在大锅饭现象。
因为固定薪酬是无风险收益，固定薪酬越高，员工越容易趋向于稳定，斗志会慢慢丧失，固定薪酬过高会把人逼懒。二是薪酬与福利占比，按照双因素理论，工资属于保健因素，但实际上在总人力成本中，福利属于最大的保健因素。
福利占比过高，越发使人安逸，保健因素不能起到激励作用。三是一线部门和二线部门人力成本占比，如果二线部门增速超过一线，要小心了，这说明资源没有向一线倾斜。
三是人均。过去这一年，公司的人均劳效有没有提升？与前一年相比，人均销售额、人均利润等指标是升高了，还是降低了？与同行比，人均销售额、人均利润处于什么位置？
人均劳效是效率指标，企业复盘机制不仅要看总额、结构，更要看效率，这是评价组织活力的重要依据。一个管理高效的企业，不仅总体收入、利润有增长，人效同时也有大幅度提升。
机制的总结复盘就好比人的健康体检。哪些指标在正常范围内，哪些超标了要引起关注。为什么健康体检越来越重要，就在于早发现、早提醒、早治疗。机制复盘也一样，看看资源的投入产出效率如何，有没有把钱花在刀刃上，有没有围绕战略，有没有在战略聚焦点进行饱和攻击。
机制设计导向奋斗精神
复盘过去是为了更好地迎战未来。在新的一年，企业绩效机制该如何设计和优化呢？综合这些年我自己的操作实践，总结一句话：着眼战略，基于人性，激发员工奋斗精神。
1、着眼战略。战略变，打法变，能力变，机制也要因时而变，企业的机制设计必须着眼于战略。
比如：企业过往战略是产品导向，比拼的是品质和价格，是性价比，企业需要的是敢闯敢拼的产品销售型人才，机制设计是低底薪高提成模式；现在是产品+服务导向，竞争的是系统解决方案，企业需要的是产品+技术型销售服务团队，机制设计可能就要改变为中底薪+中绩效模式。战略打法变了，能力和机制也要进行相应匹配。
2、基于人性。观念变，天地变，观念不变，原地打转；机制动，人就动，机制不动，一动不动。机制是大门，门往哪里开，人就往哪里走。
在一家企业里，如果员工动力不足、积极性不高，惰怠现象时有发生，一定要思考底层的机制问题。如果干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，谁会有拼搏的动力。
3、激发员工奋斗精神。人都有一个高尚的灵魂，但又有一个懒惰的躯体，机制设计要奖勤罚懒、扬善惩恶，激发员工奋斗精神。
奋斗机制的四个操作
在长期的实践中，我总结出奋斗机制设计的四个操作：低底薪+高绩效+多赛道+强电网。
第一、低底薪。
底薪是固定发放部分，是保健因素，从激励角度看，底薪不宜过高。低底薪有三个理解：
一是绝对额低。比如市场招聘清洁工，起始工资是4000元/月。如果你开的是3500元/月，这个工资比市场绝对额低。二是相对额低。比如同样招聘财务经理，市场价工资都是15000元/月。其它企业底薪是12000元/月，你企业底薪是7500元/月。虽然绝对额相同，但在你企业相对额较低，只有50%。
三是相对投入产出比来说，底薪部分在产出占比中比例低。比如同样找一个营销副总，别人给的年薪是50万，你给的是80万。虽然绝对额高，但你的产出比是800万，是1:10的投入产出，而其它企业是1:5。这时虽然你的绝对额高，相对额也高，但你的投入产出是最低的，这也是低底薪的表现。
第二、高绩效。
底薪低不是为了让员工少拿钱，而是激活员工不要过于安逸，要通过绩效部分赚取高收入。通俗一句话：低底薪维持生活，高绩效改善生活。
高绩效也有三个概念：一是占比高，比如在员工总体收入里底薪占比30%，绩效部分占比70%，绩效收益远超底薪。二是差距大，比如同样是销售员，优秀销售员是一般销售员的3倍、5倍甚至是10倍。三是投入产出比高。同样的10个业务员，对手的投入产出比是1:5，你的企业是1:10，尽管给到员工高绩效，但对公司投入产出更大。
第三、多赛道。
最好的竞争是奥运竞赛模式，在企业内部也要设置多赛道，人人上战场，个个做贡献。
在奥运竞赛现场，有不同的竞技项目，不管是个人项目还是集体项目，是小团队比赛还是大团队竞争，你都能体会到那种努力拼搏和奋斗精神。每一名运动员都有一颗冠军的心，人人都渴望获得冠军，这种奋斗精神会沉淀为骨髓里的血液，会转化成坚定不移的信念和追求。
第四、强电网。
机制设计导向奋斗者，就是要旗帜鲜明地鼓励奋斗者，鞭策后进者，淘汰惰怠者。容忍长期低绩效，实质是纵容员工的惰怠，会把企业导向灭亡的境地。坚持高标准、高压力、高收益、高回报，设置强电网，是促进企业活力的重要保障。
