在听取我们课堂上的大鲸战略之后，很多老板会产生这种想法:“哦，我懂了!给客户贴标签分类以后我们只做大鲸，其他都不要!”一旦企业真的这么做，就只有一个下场: 业绩比过去更糟糕。

为什么? 因为这是一个战略升级的问题，而不是一个员工升级的问题。如果你放手让员工自己去做那么结果就是原来员工还会钓小鱼，现在连小鱼都不想钓了。因为他们被你灌输了一种理念:一条鲸胜过千条小鱼。所有人都去找大鲸，天天都在岸边跑来跑去，焦心地喊: 大鲸! 大鲸! 结果适得其反:大鲸钓不了，小鱼不想钓。

所以，企业在将客户分类管理以后，紧接着要做一件事: 员工分类管理。

员工不分类，会出现什么后果? 如果你放养员工他就会浑水摸鱼，什么鱼都要。最后你会发现，他钓的都是小鱼。因为小鱼容易钓，大鲸都在深水区，不是一个人能钓得了的。如果员工一直钓小鱼，那么会带来什么结局? 他们的业绩越来越差收入越来越少，能力也没有提升，最后自己活不下去，与此同时，企业的客户越来越少，最后企业也活不下去。

因此，企业不仅要给客户分类贴标签，还要对员T进行分类，提升员工钓鱼的效率。本质上，劳动可以分为有效劳动和无效劳动。不同的鱼有不同的要求，钓鱼的技能、方法和流程等都各不相同。一个新员工去钓大鲸就是无效劳动，因为以他的资源和能级，根本不可能钓到大鲸，他的劳动创造不了价值。同样地，让一个老员工去钓小鱼，更是生产力的巨大浪费。一个销售高手与一个销售新手，创造的劳动价值可能有上万倍的差异。我们不能忽略人与人之间的差异，因为这个差异体现在认知、思维、智商、情商、能力甚至体力上。

家优秀的公司会给不同的员工设立边界: 新员T做新员工的事，老员工做老员工的事，核心骨干做核心骨干的事，领导层做领导层的事，全部分级管理，对号入座，重新建流程。因此，客户升级管理的背后，也关系到员工的流程管理。也就是说，对于所有的用户和员工，你不仅要进行分类管理，还要重新梳理钓鱼的流程，梳理钓鱼的工具，梳理钓鱼的步骤，梳理员工的渔场，梳理员工的动作，梳理员工的效率。不准乱!不能一会儿这个渔场转圈，一会儿另一个渔场转一圈，一会儿想抓大的会儿想抓肥的。这种跳动就是浪费时间，就是浪费资源。

我在很多成功的企业家身上学到一样东西:一家好的管理公司是风平浪静的，每个人都知道自己该干的事。风平浪静的背后，是每个人都有自己的角色和分工，像螺丝钉一样安上去，只需要把你自己的事情做好。

因此，客户要贴标签，员工也要分类管理。分类管理意味着要对员工重新锁定格子。所有人只能在个格子里面按照流程走，大鲸有大鲸的流程，海肠有海豚的流程......

首先，对于大鲸客户，要上升到公司战略的高度去争取和维护，不能依赖销售人员个人的努力。一目遇到大鲸，没有哪个员工能单独服务好，就必须从公司层面来进行操作，一把手亲自出马，管理层加上核心员工组成大客户服务部，专门钓大鲸。

其次，针对海豚客户，我们可以分为两步走: 第一步，先对所有的海豚进行再次细分，分成A、B、C三等;第二步，锁定A等海豚，并且全部交由工作一年以上的老员工去经营，同时他们必须放弃B、C两等，专注于A等海豚客户。再次，对于鲨鱼客户，我们的原则是:假如企业已经有了大鲸客户，哪怕鲨鱼体量再大，最好也要放弃。因为鲨鱼客户往往是行业中的龙头企业，议价能力很强，虽然消费量大，但是容易向供应商转婚风险。所以，一旦企业有了大鲸客户或者海豚客户，就要果断舍弃鲨鱼客户。

最后，对于所有的小鱼，企业同样需要分成两步走。第一步，我们也要对所有的小鱼进行再次细分，分为A、B、C三等。其中，A等是小鱼中的大鱼，这种鱼成长性较好，我们称之为青鱼;B等是小鱼中的中鱼;C等则是小鱼中的小鱼。毋庸置疑，对于小鱼中的中鱼和小鱼，我们要选择直接放弃，因为它们价值太小、意义不大。但是，对于小鱼中比较大的青鱼，还是可以试着去钓一下的。谁来钓这些青鱼呢? 我们可以让新员工去钓，因为这样可以锻炼新员工的钓鱼技巧。

老员工必须聚焦于大鲸客户和海豚客户，他们不能去抓鲨鱼客户，甚至要放弃手上的鲨鱼客户，就算抓住了也不能得到奖励。他们更不可以去抓青鱼一旦他们去抓，哪怕抓住了也要受罚，因为这说明老员工在不务正业。同样地，对于新员工，我们必须严格要求他们去抓青鱼。如果他们只抓住了小鱼中的B等或C等，企业就必须给予处罚，因为他们在浪费资源。如果他们要去抓海豚或者大鲸，那么企也要惩罚他价因为他们好高骛远。

如此一来，整个员工分类的格子就非常清晰了: 管理层和核心员工负责钓大鲸，老员工负责钓海豚新员工负责钓青鱼。这样企业就可以保持一个旺盛的发展，老客户不断在沉淀，同时还有新客户不断涌入。

从我们多年的实践经验来看，在企业给客户贴好标签，给员工分好类以后，效率往往会有一次大的飞跃。究其原因，本质就是分工带来了最大化的有效劳动，完成了最大化的价值创造。